Siempre pensamos que las empresas familiares deben gestionarlas las familias, y transmitir el legado familiar de generación en generación, pero quizás no es el planteamiento correcto. Los creadores, emprendedores, deben dar libertad a las siguientes generaciones para decidir si quieren formar parte del proyecto como gestores. El único derecho que te debe dar ser de la familia es el derecho a ser accionista.
Para asegurar que los perfiles familiares que entren en la empresa estén capacitados, es recomendable hacer un protocolo familiar, sentar las bases, de qué requisitos de formación, experiencia,… deberían tener los familiares para acceder a puestos de responsabilidad en la empresa, el ser «hijo de» no es garantía de nada. Y como la visión paternal muchas veces ciega, los padres no ven las carencias de sus hijos sino que los creen capacitados para asumir ciertas responsabilidades en la empresa. Aun habiendo estudiado algo para trabajar allí, hay veces que los incorporan recién licenciados para que vayan aprendiendo, y se dan los batacazos delante del equipo que después tendrán que liderar.
Aquí hablo con conocimiento de causa, recién licenciada me incorpore a la empresa familiar, sin tener experiencia previa ninguna, es por esto por lo que me reafirmo en la necesidad , de que hay que tener al menos una experiencia profesional fuera, para llegar con ciertas tablas a la empresa. Tuve la suerte de tener un equipo, que aceptó mis fallos y me apoyó en todo, pero no siempre uno se encuentra con ese contexto, y es entonces cuando el personal se da cuenta de que uno no esta lo suficientemente preparado, y por lo tanto algunos pueden optar por aprovecharse de la situación.
Si analizamos la evolución de las empresas familiares que perduran en el tiempo, en la mayoría tienen protocolos familiares bastante estrictos, donde es mas fácil que trabaje cualquier persona de la calle, que alguien de la familia, y en esa evolución, se va limitando la presencia de la familia a los órganos de gobierno, y con el paso de los años, es tal el crecimiento familiar y de la empresa, que pasada una cuarta o quinta generación ya no es una empresa familiar típica, sino que el funcionamiento se debería acercar mas al de cualquier Sociedad Anónima.
Plantear la no sucesión del fundador con un miembro de la familia no es algo negativo, hay que dar la oportunidad a las nuevas generaciones a ser lo que quieran ser y que se dediquen a lo que quieran dedicarse, pero si quieren entrar en el negocio familiar deben prepararse para ello. Si profesionalizamos la empresa, bien podemos plantear que la gestión del día a día, la lleve un profesional externo o un profesional familiar, que rinda explicaciones ante el Consejo de Administración, en el que deben estar presentes miembros de la familia. Hay que preparar a la familia para el debate y la toma de decisiones, incluso aunque no quieran trabajar en la empresa familiar, dado que en algún momento van a ser consultados por determinados temas que finalmente afectan al patrimonio familiar.
En definitiva, si se quiere la continuidad de la empresa, y la conservación del patrimonio familiar hay que formar a las generaciones posteriores, darles medios para prepararse para asumir la gestión, obligándoles a formarse y a tener una experiencia, o bien formarlos para que, al ser parte del entramado societario familiar y de los órganos de gobierno y control, puedan aportar y ayudar en la toma de decisiones.
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